How to drive your competition crazy et Rules for revolutionaries de Guy Kawasaki

Cela doit bientôt faire un peu plus d’un an que j’ai découvert Guy Kawasaki avec l’Art de se lancer. Puis j’ai lu la suite, La réalité de l’entrepreneuriat. Deux livres relativement récents dont j’ai parlé dans cet article, vous y trouverez aussi une brève description de l’auteur. Dans ce domaine les livres peuvent rapidement devenir désuets, du moins on préférera les derniers ouvrages avec des exemples plus récents et des raffinements tout justes identifiés. Par curiosité j’ai décidé de remonter dans le temps et j’ai donc lu deux de ses livres, l’un de 1996 et l’autre de la fin de la décennie : How to drive your competition crazy et Rules for revolutionaries. Du même auteur donc, et en version originale, en anglais. Plus de dix ans, mais très intéressants.

Alors certes, quand on a lu des livres plus récents de G. Kawasaki, on ne découvre pas les fondamentaux de cet ancien évangéliste d’Apple, il y a beaucoup de redondance. Cependant, le fait de le lire en anglais m’a certainement aidé à ne pas avoir la sensation de relecture.

Les deux livres proposent de nombreux petits exercices. Pour certains on aimerait bien avoir les réponses. D’autres, les plus intéressants, permettent de se poser les bonnes questions et d’amorcer un début d’action en rapport avec l’idée présentée.

How to drive your competition crazy ?

Commençons par How to drive your competition crazy : creating disruption for fun and profit. Je l’ai lu trop tôt. Du moins, si c’est sûrement bien de le lire avant la création d’une entreprise, j’imagine qu’il prend tout son sens une fois qu’on est dans l’action, qu’on a déjà des clients, que les concurrents nous connaissent, bref, lorsque l’on interagit avec le marché. Je le relirai donc dans quelques mois, je serai plus en mesure d’en tirer des leçons et de les appliquer.

Dans l’ensemble, quelque chose a dû m’échapper, je n’ai pas particulièrement bien compris l’intérêt de « driver » sa concurrence ni de la rendre « crazy », ce n’est pas une finalité en soi. Il précise à plusieurs reprises que le moyen ultime d’y parvenir c’est de bien s’occuper de ses clients. Voilà un objectif plus intéressant à mon goût. Or plus on avance, plus on se demande si le titre est bien choisi, cela transparaît à travers le sommaire :

Lay the groundwork : mighty opposites, know thyself, know thy customer, know thy enemy ;

Do the right things : focus on your customers, concentrate on a decisive point, turn customers into evangelists, make good by doing good ;

Do things right : establish brand loyalty, make mountains out of molehills, make the competition into a friend, carry a slingshot ;

Push the envelope : carpe diem, draw outside the lines, how to drive your boss crazy, preserve and protect.

La dernière partie est en rupture avec la structure du livre, c’est plus une sorte de complément, un élargissement du sujet sur les mêmes bases.

Voici quelques extraits inégaux, pas forcément représentatifs du livre, mais qui m’ont marqué (et que j’ai donc marqué sur le papier) :

If you don’t have the time to read omnivorously (though I know that you do), then install magazine racks in your company’s bathrooms, place the publications you want read in the racks, and instruct employees to tear out pertinent articles and place them in a « competition box » for dissemination to the rest of the company.

Take such damn good care of customers that they have no choice but to do business with you.

Pigs will floss before this maxim changes : The best way to drive your competition crazy is to make your customers happy. To make your customers happy, you have to focus on them. And if you always focus on your customers, you may never need to fire a shot at your competition, and you don’t need to read the rest of this book.

Guidelines for Success

Establish your goal. […] Provide a complete product line. […] Maintain high-quality standards. […] Create multiple status level. […] Balance hard and soft benefits. […] Keep it simple. […] Provide unique benefits.

An electrician who had only one truck was razzed by his buddies (they were not, strictly speaking, his competition) that he didn’t have a fleet of trucks. To fake them out, on the right side of his truck he painted #3, on the left #4, and on the back #5.

And what if you lose? Just make sure you lose while trying something grand.

Ultimately, your greatest competition is yourself.

En relisant ces passages soulignés, j’en ai lu d’autres en diagonale. Assurément, ce livre, il faudra le relire !

Rules for revolutionaries

Celui-là je l’ai préféré, il m’a semblé nettement plus pertinent par rapport à la situation de mon projet : en cours de développement. Certes il aurait mieux fallu le lire avant, mais il m’a quand même permis de prendre conscience d’une chose qui avait pris beaucoup de place dans mon modèle d’affaires et qui fut modifiée en conséquence. À travers la lecture de plusieurs chapitres, j’ai été amené à me poser certaines questions, ce fut une aide appréciable pour prendre du recul.

À défaut de sortir un produit ou un service révolutionnaire, le « capitalist manifesto for creating and making new products and services » aura sûrement le mérite de vous aider à lancer sur le marché quelque chose de bien, quelque chose qui a du potentiel. Nous avons là un ouvrage qui vieillira certainement très bien tellement il est bourré de bon sens et de conseils a priori impérissables.

Create like a God • Command like a King • Work like a Slave

Cela retranscrit à mon sens parfaitement l’état d’esprit d’un entrepreneur (ok le côté divin est peut-être un peu poussé). En ce sens, Rules for revolutionaries me semble être à lire avant d’entamer l’Art de se lancer puis La réalité de l’entrepreneuriat. J’aurai aimé le découvrir au début de la phase de maturation du projet, au moment où le concept prend réellement forme dans la tête et sur papier, juste avant de commencer la rédaction du plan d’affaires puis d’amorcer le développement stricto censu. Il permet de se mettre en condition à la lecture de L’art de se lancer, celui-ci étant à lire lors de la rédaction de ce plan, document lu par les associés, actionnaires, banquiers, etc., document stratégique donc.

Voici le sommaire, la plupart des parties sont simplement difficiles à comprendre sans avoir lu leur contenu. Si cela peut titiller votre curiosité et vous inciter à le lire, tant mieux :

Create like a God

1 Cogita differenter (think different)

2 Don’t worry, be crappy

3 Churn, Baby, churn

Command like a King

4 Break down the barriers

5 Make evangelists, not sales

6 Avoid death magnets

Work like a slave

7 Eat like a bird, poop like an elephant [sic !]

8 Think digital, act analog

9 Don’t ask people to do something that you wouldn’t

Comme d’habitude, voici quelques passages qui m’ont marqué et qui représenteront plus ou moins bien l’esprit et le contenu de Rules for revolutionaries :

When all else fails, go back to the most basic rule of product development: Design what you would like to use. At least you know there’s one customer for your product.

Lesson #2 of churning is, « Fail quickly, but last long. »

Exercise

Let’s fantasize about other organizations eating their own dog food. Imagine if there practices were put into place:

A. Members of Congress were required to fill out their own tax returns.

B. Airline company executives ate the same food that passengers ate in planes.

C. State governors had to register their own cars at the department of motor vehicles.

D. Computer executives updated their own software.

Lesson #5 of churning: Improve your product for people who are buying it, not people who aren’t.

Lesson #6 of churning: « Don’t try to hide your mistakes. »

[…] five kinds of barriers prevent adoption: ignorance, inertia, complexity, channel, and price.

Success = (Facts + Emotions)/Price

If you want to know what is happening in the rest of the forest (and be in business for a long time), perch in different trees from time to time. Force yourself to travel to places you’ve never been before, shop in stores you never patronized, read books and magazines that are outside your specific industry, and attend trade shows of other industries.

• Use complaints as a means to garner more business. My first boss, Marty Gruber, taught me a valuable lesson: As long as customers are still complaining, they still want to do business. When they stop complaining, that’s when you have to start worrying.

Dans la partie « Think Allocentrically », Guy Kawasaki donne l’exemple de Maternal Concepts à propos d’un de leurs produits, un « matelas prénatal » pour que les femmes enceintes puissent dormir sur leur estomac. Les deux fondateurs de cette entreprise, deux frères célibataires sans enfants, ont dû se mettre à la place de ces futures mères afin de leur proposer un produit qui puisse répondre à leurs besoins. Dans cet esprit, l’exemple est aussitôt suivi d’un exercice pour comprendre la démarche et ce qu’elle peut impliquer (pourquoi pas ?) :

(For men only.) Strap a twenty-five pound weight to your stomach for nine months. See if you’re not cranky.

La conclusion est composée en bonne partie par des citations illustrant la « bozosity », passages absolument incroyables. Par exemple, mon préféré :

The grade Professor Challis A. Hall, Jr. gave to Fred Smith’s term paper for Economics 43A in 1965. Smith went on to use the hub-and-spoke concept he wrote about in the paper to form Federal Express.

Ce qui me plaît beaucoup avec ce auteur, c’est son humilité. Dans ses livres plus récents il se livre plus clairement sur les erreurs commises au fil de sa carrière (en tant qu’évangéliste, entrepreneur, capital-risqueur), il a plus de recul. Bref, il se cite donc naturellement dans cette conclusion :

It’s too far to commute. And how can you make a business out of a search engine ?

Guy Kawasaki, when asked if he would be interested in interviewing for the CEO position at Yahoo! when the company was starting

Rules for revolutionaries, lu quasiment d’une traite, m’a particulièrement plu. L’auteur, comme à chaque fois, se lit facilement, on apprend beaucoup de choses, on s’amuse et on réfléchit ! En effet, il invite constamment à la réflexion tout en divertissant et ses exemples foisonnent. Exemples de tout type, issus de différents secteurs d’activité, de différentes périodes, c’est donc aussi une occasion en or pour s’inspirer des pratiques des autres entreprises qui n’ont rien à voir avec vous. Finissons donc sur deux courtes phrases essentielles de la conclusion :

a revolution is a process, not an event!

No matter what people say, if you don’t try at all, you will never know.